每次公司推行一個政策總是無法理解為何有用？工作時常常被說見樹不見林？沒關係，可以試試用本文的架構看待每個企業管理議題，嘗試理清其中的脈絡。
本文希望以市場、策略、管理、執行的 4 個階層來提供一個有效的架構來思考商管議題。
假如我們把達成一個商業目的比喻成是從起點A走到終點B，以下提供的四個階層，便是企業從A到B之間使用的手段。因為通常商業目的就是賺錢，因此我們可以把終點想像為營收提升。
1. 市場
市場就像是一張地圖，上面涵蓋了山路、海路、平地等各種地形，它也決定了從A到B的難易度。我們需要研究這個地圖的山路、海路有什麼特性？（不同的市場有不同的特性）山路是否太崎嶇？海上的風是否夠大？
市場上的各種因素都會決定策略的選擇，不同的市場，會有不同的策略。
2. 策略
策略就是依照市場這張地圖所設計出的最優路線，它告訴我們應該往什麼方向走，選哪條路。為什麼走水路比較好？走陸路會遇到什麼問題？兩者在各個指標的權衡之下，得出來的是什麼樣的結果？
如果得出來的結論是前面走陸路，後面走水路，那麼在這樣的選擇下，我們又需要管理方法來支撐策略。
3. 管理
管理是負責優化策略所設計的路線，用最快、最好的方式達成當初制定策略期望達成的效果。假設是水路，那麼要選擇什麼交通工具？這個交通工具需要具備什麼樣的能力？誰負責準備船上器具，誰負責掌舵，誰負責揚帆？最後要怎麼驗收，這樣的做法有切合當時策略預設的效益？上述每一個管理議題下，又會分裂出許多管理點。因此，策略是精要的，而管理是複雜的。
最後，每個管理機制都需要有人（或機器）去實際執行。
4. 執行
執行是最關鍵的一環，也許大家在地圖上選擇的路線、採用的管理方法都大同小異，但不同團隊來執行，卻又帶出不同的效益。某些團隊就是能準確地判斷風場並揚帆、轉舵，遇到敵人，精準地發射火砲。而某些團隊就是無法在實戰時做到。
執行須要向上貼合管理，並帶有彈性。彈性調整是為了貼合策略設計的真正內涵。因此，執行層往往需要有快速學習、改變做法以滿足管理目標的能力。而在這種情況下，實戰經驗也顯得相對重要。
沒感覺？實際舉個例子
在 B2B 高科技 OEM 產業裡，我們觀察到的「市場」態勢往往是少部分重要客戶會為公司帶來巨大的營收。因此，一開始在「策略上」的優先選擇就是抓大放小，成為這些大客戶穩定的供應夥伴，站在他們的市場思考並研發產品，並從中擴展訂單獲取份額。為了達成這樣的策略目的，我們需要制定相關的「管理機制」，例如利用大客戶計畫 KA Plan 協調內部資源，做長期的策略性銷售；或是利用競爭者分析了解自己在市場上的優劣勢等，來思考如何出招應付對手。最後，再佐以有效的「執行」，才能把整個市場、策略到管理的佈局真正的實現。
然而，同樣的議題在 OTA 線上旅遊業的情況就截然不同。
因為要服務廣大「市場」的消費者，OTA 的 Business Development 業務需要不斷地找商戶（飯店、餐廳、旅遊服務商）來加盟自家平台。因為平台上有越多旅遊的 offer，消費者才更有意願在上面下單。因此，拓展大量商戶成為了關鍵「策略」，而不是像高科技 OEM 產業一樣維繫小部分有價值的客群。而因為這些商戶數量太多，業務無法一一有效跟進，需要一套「管理機制」，如制定 Lead Qualification Management，只有符合某些條件、很有合作機會的商戶業務才花心力去跟進，或是導入行銷自動化工具在售前階段與這些潛在商戶互動，互動到一定程度才交由業務跟進。
上述兩個例子，在市場態勢就已經非常不同，所以衍生出的策略、管理與執行也就不會相同。我們若拿大客戶策略給上述的 OTA，不一定合用（可能部分概念在某些市場情境下合用，但絕不是全部）。不過他們的要領都是一致的，就是「下層必須貼合上層的理念」。
So what?
就因為在底層所有的執行都需要往上貼合到管理、策略，再到市場，最後產生影響力，因此我們在工作上的每一個執行點，其實都是影響公司能否達成商業目的的關鍵。這就是為什麼有越來越多 Fortune 500 企業提倡「員工應該把時間花在對賺錢有幫助的事情上，取消無效會議與加班，節省資源，精進效率」的緣故。
現實是…
我們知道解決問題須要從源頭思考。在商業的世界裡，企管問題的源頭就是市場。正確的解讀市場之後，接下來才是策略落地的事。我們所處的世界，無時無刻都在改變，市場會因而變動，而策略也需要改變，公司才會有許多管理制度的變革。運用這 4 個階層來看待一個管理議題，便能夠理清其中的脈絡。
